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Enfermería
Medwave 2005 Jun;5(6):e2685 doi: 10.5867/medwave.2005.06.2685
Capital humano, elemento diferenciador
Human capital, the differentiating factor
Pablo Gajardo
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Introducción

En los años 80 y 90, la estructura que manejaba los recursos humanos dependía de la gerencia de administración y finanzas, y en muchos casos, de contabilidad, y su gestión se basaba específicamente en pagar las remuneraciones; hoy en día la estructura es más pesada, se genera una gerencia de recursos humanos que incluso en algunas empresas está a nivel de staff, como la estructura que tenemos en la Clínica Santa María.

Este traslado se refiere básicamente a lo que ha pasado con la competencia y la necesidad de tener una ventaja, que actualmente no está dada por los capitales y las tecnologías duras, que son importantes, ya que cualquier clínica requiere tener tecnología de punta, cambiar escáner, resonadores, etc., pero cuyo acceso es mucho más amplio que hace diez o veinte años. Hoy en día la ventaja está dada por las tecnologías blandas, es decir, por el capital humano cultural y organizacional, que debe, por lo tanto, ser bien administrado.

El concepto de tecnologías blandas se refiere a la forma en que la organización desarrolla capacidades, junto a sus líderes, para cautivar a sus clientes, su personal y sus proveedores, así como para responder a sus accionistas, lo que significa que la organización necesita generar relaciones de largo plazo, tanto estratégicas como cooperativas, con todos los interlocutores mencionados.

La necesidad de desarrollar tecnologías blandas nace de la gran relevancia que han tomado actualmente los servicios, que son bienes intangibles cuya administración es bastante más compleja que la de los bienes productivos, debido a que los servicios se producen y se consumen simultáneamente. Esto hace que, por ejemplo, sea difícil controlar la calidad, ya que los errores se producen y se traspasan simultáneamente al cliente (en este caso, los pacientes), además no se puede aumentar la producción del servicio frente a un alza en la demanda ni se le pueda guardar para más adelante. “El servicio es, en el momento que es” y el cliente participa en la producción del servicio, porque es una situación simultánea.

En el caso de las empresas productivas existen dos elementos, que son el control de calidad del stock y el almacenamiento, que permiten que el bien pueda ser revisado antes de que llegue al cliente; en el caso de las empresas de servicios, el no tener esa posibilidad hace mucho más compleja la prestación y aumenta la posibilidad de error y de reclamo.

La necesidad de administrar adecuadamente el capital humano que participa en ese servicio es lo que ha generado el cambio en la pirámide organizacional, que antiguamente estaba centrada en el gerente general y los gerentes, de los cuales dependían los mandos medios y, más abajo, el personal que entra en contacto con el cliente.

Hoy en día, las empresas de servicios y, en general, todas las empresas, tienen que agregar valor a sus productos y servicios, porque ahí está la diferencia con la competencia, lo que ha obligado a invertir la pirámide, dando más importancia a la persona que recibe al cliente y que efectúa la prestación del servicio, porque es quien enfrenta el “momento de la verdad”.

Temas actuales de recursos humanos

Antiguamente, el tema de los recursos humanos eran sólo las remuneraciones y lo más malo que podía pasar era que no se pudiera pagar bien; incluso existían pequeños departamentos de administración de algunos beneficios. Actualmente, el manejo de los recursos humanos implica conocer el desempeño humano, lo que hoy se denomina gestión del conocimiento, que contiene muchos elementos:

  • La selección se hace más rigurosa, lo que significa conseguir fuentes de reclutamiento de acuerdo a los estándares que la empresa va a tener.
  • El tema de capacitación es clave.
  • La evaluación del desempeño es fundamental, ya que para saber como está cualquier cosa, hay que medir sus resultados.
  • El cambio en el sistema de compensaciones. Hace cinco años 2% de las empresas, en Chile, tenían renta variable; la cifra alcanza hoy a 11%, lo que hace que esté a punto de generarse un nuevo sistema de compensaciones.
  • El clima es uno de los elementos que los economistas dejaron fuera de los balances siendo tremendamente importante, ya que muchas veces hace la diferencia de valor entre dos empresas con las mismas características en cuanto a estructuras, venta, costo y utilidades. Cualquier gestión de cambio dentro de una empresa es más fácil con un buen clima.

Gestión por competencia en Clínica Santa María

La Clínica Santa María decidió, hace algunos años, crear un comité ejecutivo integrado, entre otras personas, por la enfermera jefe y el gerente general, para determinar los objetivos de la Clínica y generar políticas de recursos humanos a corto, mediano y largo plazo, que estuvieran alineadas con la estrategia general de la Clínica en cuanto al manejo del capital humano, del capital de información y del capital organizacional, destacando por su importancia el tema de las tecnologías blandas.

Esto generó la decisión de utilizar un modelo de gestión por competencia, a través de una alianza estratégica con Fundación Chile, lo que implicaba utilizar herramientas y estrategias de gestión de recursos humanos como motivación, liderazgo, retención de talentos, planes de sucesión (sobre todo a nivel del cuerpo médico), así como el desarrollo de un sistema de compensación.

La relación a nivel sindical es un punto estratégicamente importante. En la Clínica existen cinco sindicatos y cualquier cambio cultural es evolutivo, no revolucionario, de modo que es fundamental tener una relación con los sindicatos que permita generar ese cambio más fácilmente, lo que depende de la estrategia comunicacional que se diseñe para administrar el cambio.

La externalización de los servicios es un tema muy importante a nivel de términos económicos. Cuando existe un servicio dentro de la Clínica, o de un hospital, cuya calidad es independiente de quien lo haga, se piensa en externalizar, porque las evaluaciones demuestran que es lo mejor que se puede hacer, desde el punto de vista económico; sin embargo, al enfrentar estas situaciones se debe recordar que cuando un cliente llega a la clínica u hospital, espera ser bien atendido por la persona que está contratada y no le interesa cuál es la empresa que le paga, de modo que al externalizar se debe considerar que van a empezar a convivir dos culturas distintas, ya que se van a encontrar dos personas ejerciendo la misma función, una al lado de la otra, pero con diferentes rentas y beneficios, lo que hace que se deban asumir responsabilidades subsidiarias, que es un tema legal, pero que afecta muy duro en el momento de enfrentar un juicio.

En el tema de la externalización la relación pasa a ser una relación estratégica a largo plazo. En los contratos se incorporan planes de capacitación masiva, de modo que no existan brechas en el momento de la entrega de servicios al cliente. La idea es buscar beneficios comunes, quizás los más importantes.

En servicios externos, la Clínica tiene dos experiencias muy buenas; la primera corresponde al servicio central de restaurante, que ya no sólo se preocupa de la alimentación y el aseo, sino que también está tomando lavandería. La otra experiencia, en administración, es la sociedad con la empresa Johnson & Johnson.

Resultados del modelo de gestión por competencia

Los resultados pasan por un cambio en el clima organizacional; las mediciones efectuadas en la Clínica demuestran que las herramientas, las medidas y las técnicas que se han utilizado han tenido éxito:

  • Lo más importante es el cambio en el tema de la productividad. La Clínica Santa María, en 3 años, ha mejorado su nivel de utilidades, desde 15% hasta 26% en la actualidad, lo que ha permitido que el directorio apruebe un proyecto de 40 millones de dólares.
  • En 3 años se ha bajado el nivel de rotación de 7,4 a 5,6 personas por cama, sin dejar de lado la calidad y la atención al paciente, incluso con mejoría de estos aspectos.
  • La encuesta de satisfacción del cliente, desarrollada por la gerencia comercial, demuestra que unidades que antes tenían muchos reclamos, hoy reciben felicitaciones; todavía existen reclamos, pero son cada vez menores.

En resumen, el capital humano es lo más importante. La Clínica Santa María tiene 1200 empleados, detrás de los cuales hay 1200 familias y el personal de recursos humanos debe darse tiempo para atender a cada uno de ellos.

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Autor: Pablo Gajardo[1]

Filiación:
[1] Gerente de Recursos Humanos, Clínica Santa María, Santiago, Chile

Citación: Gajardo P. Human capital, the differentiating factor. Medwave 2005 Jun;5(6):e2685 doi: 10.5867/medwave.2005.06.2685

Fecha de publicación: 1/7/2005

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