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Enfermería
Medwave 2005 Jun;5(6):e2686 doi: 10.5867/medwave.2005.06.2686
Gestión por competencias
Management by competencies
Diego Richard
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Introducción

Fundación Chile se involucró con el tema de las competencias laborales en 1999, a través de la ejecución de un proyecto, con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID/FOMIN) y de CORFO (Fondo FDI), con el que se buscaba generar una experiencia demostrativa del funcionamiento de un Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales en Chile, siguiendo la experiencia de países como Canadá, Inglaterra, Nueva Zelandia y Australia.

Con este proyecto se ejecutaron experiencias piloto de evaluación y certificación en tres sectores productivos, minería (extracción, procesamiento y mantención), construcción (subsector de gas y electricidad) y turismo (subsectores de hotelería, gastronomía y agencias de turismo).

Esta presentación tiene por objetivo explicar los conceptos básicos de competencia, qué son las competencias, cuáles son los tipos de competencia, qué es la gestión por competencia y cómo se implementa.

Conceptos básicos

Ser competente es saber hacer bien el trabajo; dicho de otra forma, es saber movilizar mis recursos internos y externos, saber movilizar mis conocimientos, mis habilidades y mis conductas en beneficio de un producto. Si soy coordinador de enfermería, el beneficio de ese producto es hacer una buena coordinación y mantener los estándares de servicio, de tal forma que todo el servicio de enfermería cumpla con todos los estándares que define mi empresa, en cuanto a los recursos internos; en lo que se refiere a los recursos externos, también tengo que conocer y saber usar mis redes sociales dentro de la empresa, saber manejarme con el médico jefe de servicio, con las enfermeras jefe, con los sistemas administrativos, con las redes internas de computación, etc.

Si soy capaz de movilizar mis conocimientos, mis habilidades, soy capaz de interactuar con el medio que me rodea y soy capaz de lograr los productos que se esperan de mí, de acuerdo a los procedimientos y estándares del lugar de trabajo donde yo me desempeño, soy una persona competente. Por lo tanto, mi estado de competencia (competente o aún no competente) puede cambiar dependiendo de si trabajo en una clínica o en un hospital, porque cada institución define sus estándares de desempeño; lo importante es si yo soy capaz de cumplirlo dentro de ese contexto en particular.

Desde ese punto de vista, una persona o un equipo de trabajo es competente cuando sabe movilizar y combinar sus recursos, sabe realizar un conjunto de actividades de acuerdo a criterios externos definidos por la empresa que contrata y consigue los resultados esperados para esa actividad.

Generalmente, cuando las empresas comienzan a gestionar sus competencias confunden los diferentes tipos de competencia, lo que redunda en que se definen mal las competencias y se evalúan mal, por lo tanto no tenemos resultados y el proyecto fracasa. Nosotros distinguimos varios tipos de competencias

Las competencias básicas son la capacidad de leer, escribir, calcular y manejar tecnologías de información a un nivel productivo para mi cargo. Son las competencias que se filtran en procesos de selección, cuando dicen, se busca persona con estudio universitario o con cuarto medio o con un título de formación técnica superior.

Las competencias conductuales son un tipo de competencia muy común y conocido, también llamadas competencias genéricas, competencias transversales o competencias distintivas, tienen varios nombres. Son las competencias que residen en la persona y no en el rol, por ejemplo, orientación al trabajo en equipo, orientación a la calidad, probidad, orientación a la higiene, todas características que las personas tienen en su desempeño por orientaciones propias de su personalidad. Por ejemplo, si quiero contratar a un contador auditor voy a buscar a una persona orientada a los detalles, en cambio si yo quiero contratar un vendedor, tiene que ser una persona más bien proactiva, sociable; ésas son características internas de la personalidad, pero cuando las junto con un rol, con un espacio en una organización, tiene que haber un cierto matching, y eso también lo aseguran los psicólogos, cuando buscan aquella persona adecuada para el cargo específico.

Las competencias funcionales, que constituyen el tercer y cuarto tipo de competencia, son saber hacer el trabajo, tan simple como eso; si yo tengo un trabajo de chofer de micro, tengo que saber manejar la micro, tengo que conocer las leyes del tránsito, y en Chile, tengo que saber cobrar y dar vuelto, porque el chofer hace todas esas cosas.

Nosotros distinguimos dos tipos de competencias funcionales, las competencias que son técnicas específicas y las competencias que son de gestión.

Las competencias técnicas específicas son propias del rol que yo estoy cumpliendo y no son transferibles a otros contextos; por ejemplo, si soy chofer de micro, manejo una micro y no manejo un camión ni un tractor, es una competencia técnica específica de su lugar de trabajo.

Las competencias de gestión también son técnicas y funcionales, pero son más bien transversales, generalmente las usan los cargos de supervisión; independientemente de si soy una coordinadora de enfermería en urgencia, en pediatría o en médico quirúrgico, voy a tener saber movilizar competencias, administrar el desempeño de otras personas, distribuir el trabajo de esas personas, motivar y mantener el clima laboral. Esas competencias requieren ser capacitadas o desarrolladas y si me voy de urgencia a pediatría, o de pediatría a médico quirúrgico, me voy a llevar esas competencias como mi capital de trabajo y voy a ser capaz de aplicarlas en diferentes contextos.

Entendiendo estos cuatro tipos de competencia, se podría decir que el desempeño, en parte, depende de que yo sea capaz de movilizar y articular estas competencias, con respecto al producto que se me exige en mi cargo o puesto de trabajo. Entendiéndose que el desempeño depende de tres cosas, primero de las competencias, pero también depende de la motivación y de la estructura organizacional. A veces hay gente tremendamente competente, tremendamente motivada, pero el lugar de trabajo no le da las herramientas necesarias, el empoderamiento necesario o los instrumentos necesarios para desarrollar toda esa motivación y toda esa experiencia.

Las competencias tienen dos orígenes específicos, Estados Unidos e Inglaterra. Las competencias en los Estados Unidos nacieron en segunda guerra mundial, cuando los pilotos de guerra americanos eran capacitados y enviados a la batalla y unos volvían vivos y otros quedaban, derrotados, en los campos alemanes. Entonces los jefes se preguntaron, si todos tienen 2000 horas de entrenamiento y todos han pasado por lo mismo, por qué hay un tipo de persona que siempre vuelve y otra que muere en el campo de batalla, dándose cuenta que había ciertas características de personalidad que permitían que las personas soportaran mejor la presión.

Pasando del campo de batalla al campo de servicio de urgencia, no cualquier persona pude trabajar en servicios de urgencia, se requieren características especiales, o no cualquier persona pude trabajar en la UTI o en un centro médico, hay características de personalidad, que constituyen las competencias conductuales, orientadas a identificar el alto desempeño. Su foco es la persona, es un resumen de características personales y generalmente el objetivo está orientado a la alta gerencia.

Las competencias funcionales nacen en Inglaterra a finales de los 70, cuando observaron que a pesar de tener procesos certificados ISO 9000, con empresas funcionando bien, el país estaba perdiendo competitividad con respecto a los alemanes y los japoneses. Ellos se dieron cuenta que había una distancia muy grande entre el mundo de la formación y el mundo del trabajo; cuando contrataban a una enfermera, por ejemplo, al llegar al puesto de trabajo no tenía las habilidades necesarias para hacer su trabajo bien. Por eso crearon las competencias funcionales, que es una descripción o un estándar que describe el desempeño competente en un rol.

Por lo tanto, la competencia ya no reside en la persona, sino que reside en el rol que debe insertarse en un proceso productivo y agregarle valor a ese proceso productivo; por lo tanto es un resumen de resultados y productos que se deben lograr. Los niveles organizacionales a los cuales está orientada la competencia es a toda la organización.

Ahora bien, es importante establecer que la relación existente entre las competencias funcionales con respecto a las competencias básicas y conductuales, son que estas últimas son recursos de competencia. Ejemplifico. Para poder cumplir con mi función tengo que movilizar recursos, por ejemplo, competencias conductuales, es decir, yo atiendo un cliente, le tomo sus signos vitales, etc. con orientación al cliente, con amabilidad, calidad de servicio, con empatía, pero me pagan por tomar los signos vitales a la persona, y eso lo debo hacer con ciertas características que la clínica, el hospital o el servicio médico me piden que yo aplique en ese momento en particular. También movilizo competencias básicas, tengo que ser capaz de escribir en la planilla todos los signos y las diferentes características del enfermo, dejar su pre diagnóstico bien registrado y a veces, en alguna clínica con mayor tecnología, no es una planilla, sino que además es un computador, entonces sigo movilizando diferentes niveles de competencias básicas, pero en el trabajo, en la función especifica que yo estoy realizando.

Por ultimo, debo movilizar recursos externos, tengo que ser capaz de conocer los procedimientos del servicio, de la empresa, etc. En el fondo, voy a tener un cliente satisfecho cuando las diferentes áreas hayan movilizado sus competencias funcionales en torno a un producto en particular, respaldándose en sus competencias conductuales, sus competencias básicas y sus conocimientos profesionales.

Gestión por competencias

Algo que parece simple, pero es muy difícil de instalar en las empresas, es hacer que se reinvente el área de recursos humanos, para que logre pasar de una gestión de la remuneración a una gestión del desempeño, la que implica preocuparse de todos los ámbitos que influyen, al final, en la satisfacción del cliente.

Entendiendo las conceptualizaciones realizadas anteriormente, que hay diferentes tipos de competencia que se gestionan diferente, entendiendo también como se articulan entre ellas, es que vamos a hablar de la gestión por competencia.

La gestión por competencia no es otra cosa que la habilidad de una empresa de atraer mantener y desarrollar talentos, de atraer los mejores del mercado y de insertar adecuadamente a los no tan buenos, mediante la alineación consistente en todas las aplicaciones de recursos humanos. O sea, recursos humanos ya no es remuneración.
Todo las aplicaciones de recursos humanos influyen en el desempeño de las personas, entonces la idea es que, si yo establecí perfiles de competencia, perfiles de cargo, definiendo las competencias básicas requeridas, las competencias conductuales que son principales para ese cargo y las competencias funcionales, qué es lo que esa persona debe hacer y cómo debe hacerlo, entonces yo tengo que reclutar a base de esa definición, tengo que preevaluar, capacitar y desarrollar según esa definición, tengo que evaluar el desempeño de acuerdo a esa definición, tengo que establecer el desarrollo de carrera y remunerar también a base de esa definición.

La gestión por competencia consiste en alinear mi aplicación de recursos humanos sobre la base de una lógica común, un lenguaje común, y ese lenguaje común son las competencias laborales. Se llama gestión por competencia porque ahora ya no se gestiona por remuneraciones ni por descripciones de cargo, sino según las competencias definidas para cada uno de los roles que se articulan en una empresa.

El sistema de gestión por competencias es necesario porque establece un lenguaje común, lo que permite bajar los costos de transacción y facilitar la gestión. Si se establecen perfiles de cargo de acuerdo a competencias, con todas las competencias bien definidas, y eso se le comunica al trabajador, al área de recursos humanos con todas sus aplicaciones, al supervisor y a los proveedores de capacitación, vamos a estar bajando los costos de transacción, porque estaremos todos de acuerdo en lo que se necesita capacitar, desarrollar y controlar.

La forma que hemos diseñado para facilitar que una empresa pase de una estructura tradicional de recursos humanos a una estructura que gestiona las competencias, es a través de la implementación de cuatro módulos.

Módulo cero/Asegurar el Estándar: Este módulo no agrega valor, pero es necesario para el desarrollo de los próximos tres. Implica definir los perfiles de competencia requeridos por una organización para cumplir con su misión. Implica definir la estructura de cargos requerida, y definir estos cargos sobre la base de las competencias anteriormente descritas.

Módulo uno/Asegurar las Capacidades: Con las descripciones realizadas anteriormente, estamos en condiciones de diseñar sistemas de pre evaluación, detección de brechas, capacitación, post evaluación, y si la empresa y los trabajadores lo acuerdan, certificación, basado en los estándares de competencia definidos. Es importante entender que estos módulos tienen un orden de implementación, es decir, antes de evaluar el desempeño, de establecer remuneración variable o de hacer cualquier cosa, se debe lograr que las personas que trabajan en la institución alcancen un estándar, lo que significa preevaluar, desarrollar y luego acreditar y certificar a esas personas. La preevaluación se hace en base al estándar, se establecen las brechas y luego se buscan los proveedores de capacitación que pueden cubrir esas brechas. Luego se debe ir a terreno y evaluar si la persona está aplicando lo que aprendió en ese curso de capacitación, en el terreno, porque sólo ahí se verifica que agrega valor. El curso en sí no ayuda en nada si la persona no fue capaz de transferir esos conocimientos, esas habilidades, esas conductas a la operación diaria de su proceso.

Módulo dos/Asegurar el Desempeño: Una vez aseguradas las capacidades, recién ahí se puede evaluar el desempeño, lo que significa que la empresa asume que ya se entregaron a las personas todas las habilidades para ser competentes, por lo tanto la responsabilidad ya no está en la empresa, está en la persona y se espera que obtenga los resultados esperados. Evaluar el desempeño implica ir monitoreando en el tiempo, en forma permanente, que la persona logre los resultados que se esperan para su cargo, de acuerdo a las conductas establecidas para esos procesos, o sea, no basta con cumplir una función, sino que debe hacerlo como la institución dijo que quiere que se haga.

En un ejemplo simple, si alguien tiene una empresa de venta de autos usados y lo único que le interesa es vender tres autos mensuales para evitar la quiebra, se vale de cualquier recurso, sin preocuparse de que los vehículos estén bien, lo más probable es que los clientes no regresen; en cambio, en empresa de autos usados de prestigio se cuida que la persona que compra un auto ahora lo renueve en dos años más y sea un cliente permanente, entonces las conducta para vender el auto, que es el objetivo, va a ser completamente diferente, no se engaño al cliente, se le explican los alcances del auto por el precio que tiene y se busca la relación más satisfactoria para el cliente, para que en dos años más vuelva y compre de nuevo. O sea, para la misma meta de vender tres autos mensuales cambia completamente las conductas en una condición u otra y las conductas las define la empresa, sus valores y sus metas establecidas.

Módulo tres/Asegurar la Movilidad: En el primer módulo tenemos personas que se están capacitando, en el segundo se monitorean esas personas para que cumplan las metas de acuerdo a como yo quiero que las cumplan y, cuando eso se logra, el tercer paso es la movilidad consistente. Todo se puede echar a perder siendo inconsistente, no puedo hacer todo lo anterior y luego reclutar y seleccionar, no a base de competencias, sino con el sistema tradicional, porque me voy a encontrar con gente que está entrando y no está alineada con sus perfiles de competencia, por lo tanto, los esfuerzos que debo hacer en el módulo uno son mucho mayores. Si hago desarrollo de carrera y asciendo a una persona con una mala evaluación de desempeño, lo que estoy haciendo es matar el sistema. Es decir, se debe ser coherente en los diferentes pasos de la movilidad, en las selecciones de reclutamientos, en el desarrollo de carreras, en la remuneración variable, se debe ser coherente con los módulos 1 y 2, siempre con la vista puesta en el módulo cero.

En síntesis, la Gestión por Competencias busca, a partir de la definición de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean consistentes y apunten, en definitiva, a aumentar la contribución de cada empleado a la generación de valor de la empresa.

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Expositor: Diego Richard[1]

Filiación:
[1] Sociólogo y MBA; Gerente Centro Innovación en Competencias, Programa Competencias Laborales, Fundación Chile, Santiago, Chile

Citación: Richard D. Management by competencies. Medwave 2005 Jun;5(6):e2686 doi: 10.5867/medwave.2005.06.2686

Fecha de publicación: 1/7/2005

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