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Carta a la editora
Medwave 2011 Dic;11(12):e5263 doi: 10.5867/medwave.2011.12.5263
La teoría de la complejidad en las organizaciones sanitarias
The theory of complexity in healthcare organizations
Abel Tobías Suárez Olivares
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Señor editor:

El artículo de la autora Angélica Román1 nos brinda una información importante y necesaria para poder analizar y comprender mejor las organizaciones de salud independientemente del contexto en que éstas se ubican, lo que finalmente determinará sus características y sus objetivos de trabajo.

Por otra parte, se conoce que la Teoría de Sistemas se une a la Teoría de la Complejidad2,3,4 en el estudio de los sistemas complejos, por lo que es menester conocer este concepto emergente -la complejidad-. Esperamos que este artículo motive en los lectores el deseo de conocer la Teoría de la Complejidad y todo lo que a ella concierne.

Esta teoría permite una aproximación a la comprensión de la realidad a partir de un planteamiento holístico, alejado del reduccionismo y mecanicismo tradicional.

Se puede decir que el área de interés común del conjunto de ciencias de la complejidad radica en el estudio de sistemas que presentan dinámicas no lineales y propiedades emergentes, como lo son los sistemas complejos adaptativos.

Se llama Sistema Complejo Adaptativo (SCA) a aquel sistema dinámico, masivamente interrelacionado, que posee una tendencia a la autoorganización y responde contextualmente a su entorno. Además, como sistema complejo es diverso y se encuentra formado por varios agentes independientes e interrelacionados. Posee también la capacidad de adaptarse, al modificarse y aprender de la experiencia. Esta breve y global descripción recuerda muchos de los ejemplos que se hallan en las organizaciones sanitarias.

Se podrían mencionar algunas de las propiedades que comparten los SCA:

  1. Conectividad. El sistema de relaciones entre sus componentes permite la mejor comprensión del mismo. Además los integrantes de los SCA tienen y comparten esquemas interpretativos y conductuales, como son los valores, creencias y reglas comunes, que pueden ser individuales y a su vez conformar la cultura organizacional.
  2. Autoorganización. Todo sistema complejo posee una tendencia a la autoorganización, lo que se expresa a través del surgimiento de nuevas estructuras y, por ende, de nuevas formas de comportamiento en sistemas abiertos.
  3. Existencia de atractores. Con ese nombre se denominan a las estructuras encargadas de mantener el orden oculto que existe dentro de los sistemas caóticos.
  4. Emergencia. Propiedad que explica la obtención de resultados impredecibles como resultado de la interacción de las partes; y éstas dependen también de las características de los agentes implicados.
  5. Falta de linealidad. Especial atención brinda la teoría de la complejidad a tres tipos de fenómenos: la existencia de umbrales de masa crítica, las circunstancias en las que pequeños cambios provocan grandes efectos y aquellos casos en los que de la interacción de las partes se derivan resultados múltiples, inesperados y no lineales.
  6. Memoria. Todo sistema complejo tiene memoria; aunque sus antecedentes influyen en su comportamiento, pero no lo determinan.
  7. Adaptabilidad y coevolución. Los sistemas complejos pueden reorganizarse en función de la interacción con el medio donde se ubican. Además, al hallarse en un ambiente donde también actúan otros sistemas complejos, se produce retroalimentación. Esto puede generar ciclos virtuosos o viciosos.

Todo lo plasmado hasta aquí muestra lo mucho que tienen en común la Teoría de la Complejidad con la Teoría de Sistemas y la cibernética, pero a su vez la primera aporta una visión más amplia y centrada en sistemas vivos, dinámicos, complejos e inestables, que evolucionan y aprenden.

La Teoría de la Complejidad evidencia que el conocimiento de la organización surge de la interacción de sus miembros y de su interacción con el medio en el que se desempeñan. Todo ello determina los resultados del trabajo del equipo de salud que debe estar liderado por un profesional capaz de identificar a tiempo la necesidad de autoanalizar el sistema de trabajo, y además que motive la creatividad de sus colegas para que la organización continúe creciendo y acopiando resultados que a la postre se muestran en el estado de salud de la población que recibe la atención que brinda dicha organización sanitaria.

Notas

Declaración de conflictos de interés

El autor ha completado el formulario de declaración de conflictos de intereses del ICMJE traducido al castellano por Medwave, y declara no tener conflictos de intereses. El formulario puede ser solicitado contactando al autor responsable.

Licencia Creative Commons Esta obra de Medwave está bajo una licencia Creative Commons Atribución-NoComercial 3.0 Unported. Esta licencia permite el uso, distribución y reproducción del artículo en cualquier medio, siempre y cuando se otorgue el crédito correspondiente al autor del artículo y al medio en que se publica, en este caso, Medwave.

 

Autor: Abel Tobías Suárez Olivares[1]

Filiación:
[1] Hospital General de Santiago de Cuba

E-mail: tobias@medired.scu.sld.cu

Citación: Suárez AT. The theory of complexity in healthcare organizations. Medwave 2011 Dic;11(12):e5263 doi: 10.5867/medwave.2011.12.5263

Fecha de envío: 7/11/2011

Fecha de aceptación: 8/11/2011

Fecha de publicación: 1/12/2011

Origen: no solicitado

Tipo de revisión: con revisión editorial interna

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  1. Román A. Características de las organizaciones de salud. Medwave 2011 Nov;11(11) | CrossRef |
  2. Morin E. L'intelligence de la complexité. París: L'Harmattan, 1999:44-47 | Link |
  3. Morin E. El método 3: El conocimiento del conocimiento. Madrid: Ediciones Cátedra, 2002. | Link |
  4. González, J. La Teoría de la Complejidad. Dyna. 2009 Mar;76(157):243-245. | Link |
Román A. Características de las organizaciones de salud. Medwave 2011 Nov;11(11) | CrossRef |

Morin E. L'intelligence de la complexité. París: L'Harmattan, 1999:44-47 | Link |

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González, J. La Teoría de la Complejidad. Dyna. 2009 Mar;76(157):243-245. | Link |